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【基础设施分局管理经验系列报道之三】强化项目管控 确保工程履约
来源:基础设施分局 时间:2016年11月10日 文字大小:【      

 摘要 :建筑施工企业为实现一定利润,进一步拓展市场,必须要重视现有项目的履约,在履约过程中强化执行力和加强内部管控是确保工程顺利履约的重要手段,只有在良好履约的基础上方能实现企业的利润指标,进一步积累人脉、巩固和拓展市场。只有抓住以“履约为重”的核心,方能做到“营销为先、创效为本”。基础设施分局在项目履约管理中强化各项目的制度执行力度、采取多种内部管控手段,连续多年完成公司下达的责任制指标,并保持连年向好的发展态势,并在企业发展的同时实现了职工收入的同步增长,为公司的稳定发展做出了贡献。

1.概述
基础设施分局目前在建项目33个,其中水利水电工程项目5个、非水电工程项目28个,涉及水利、港航、市政、交通等建筑领域,分布在河南、浙江、福建等地域,项目专业跨度大,分布范围广,点多、面广、战线长。除青田水利枢纽、坎门玉环防波堤、金丽温、甬台温天然气管道、玉环海洋经济转型升级示范区、河南鹤壁南水北调等8项目外,其余均为合作型非自营项目。在履约过程中,基础设施分局在公司的正确领导下,严格执行公司的各项管理制度,通过项目施工过程中不同施工时段的策划,加强项目进度、资金、设备物资采购、劳务用工及质量、安全、文明施工的全面管理,采用高效的项目考核机制,较为有效的规避了合同、法律及设备、物资采购、劳务用工等风险,实现了对在建项目的强力管控,确保了工程良好履约。
2.加强制度建设、强化项目执行力度
2.1 加强制度创新,充分发挥每个员工的主观能动性
俗话说,“没有规矩,不成方圆”,规矩就是制度,是我们日常管理工作中应该遵守的行为规则。基础设施分局在执行国家法律法规和上级部门的规章制度的同时,始终把加强制度建设贯穿于企业发展和管理的主线,在认真执行上级企业管理制度的基础之上,根据分局具体情况,详细出台了《工程项目策划管理办法》、《工程项目管理作业指南》、《安全标准化管理执行细则》、《工程项目财务管理制度》、《工程项目资金管理使用办法》、《工程项目危险作业告知书》、《工程项目安全管理制度》、《工程项目岗位安全操作手册》、《工程项目技术文件编制与交底实施细则》、《工程项目设备、物资采购实施细则》、《工程项目质量管理制度》、《工程项目劳务用工管理》《工程项目进度管理实施细则》、《基础设施分局管理办法》、《基础设施分局分包结算工作流程》等管理制度。通过一系列管理制度的贯彻落实,将全分局的优秀人才的智慧转化为分局广大职工的具体经营管理行为,充分发挥了分局的整体管理优势;使每个职工的个体行为自觉的融入分局的生产经营中心,避免了个别管理能力差异而产生的工作波动;为每个员工的能力充分发挥创造了一个公平的平台,使每个职工更好的了解分局,规范了分局日常管理工作的作业流程,让每个员工在工作中自动找准自己的位置,有法可依,使工作更加顺畅;使每个员工明确自己达到的工作标准,自动寻找差距,顺利实现自我发展目标。通过科学的、系统的制度建设,降低了企业的管理风险,促进企业和谐发展,进而为工程履约奠定管理基础。
2.2 强化执行力,确保各项制度认真落实
执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。企业的战略与计划、制度固然重要,而只有执行才能使之体现出实质的价值,只有执行力才能将这些落到实处,只有制度与执行有效地联系和整合起来,才是竞争取胜的根本保证。在缺乏执行力的情况下,企业拥有的一切优势就难以贯彻,就失去了企业长久生存和成功的必要条件,同时也可以说,没有执行力,就没有核心竞争力。为强化执行力、倾力打造核心竞争能力基础设施分局通过“制度引领、明确目标、强化监督、量化考核”的手段,以提高全员工作责任心、全面实现各项工作目标为着落点,各级领导人员在执行力建设过程中带头执行、敢于担当,注重执行技巧、注重信息反馈,在工作过程中做到“责任明确,奖罚分明、及时监督、随时纠偏、注重实效”,分局的执行力得到强化,有力的推进了项目履约管理工作和企业全面发展。使每个员工自觉融入“责任、创新、诚信、共赢”的企业核心价值观和“忠诚尽责、规范守纪、团结包容、文明友善、开拓进取、拼搏奉献”的员工行为理念。
3.重视项目全过程策划、强化合同意识,规避企业风险
项目管理策划工作贯穿于项目管理的全过程,是指在调查研究分析的基础上。对工程项目招投标、施工管理、工程验收等全过程的系统规划。合理的项目管理策划不但能起到规避风险、约束分包方,而且能起到统领项目管理的提纲挈领作用,实现利益最大化,根据项目实施阶段不同,可分为前期策划、实施期策划、完建期策划。基础设施分局以市场化运作为手段,通过公司的本土地域优势,合理规划不同项目、不同时段的项目策划,做到了举一反三、事半功倍。为项目的全面履约奠定了基础。
3.1项目前期策划
项目的前期策划主要为分析公司、分局的管理、资源、技术优势,有针对性的布局市场,积极参与项目前期招投标阶段的参与,在条件许可的前提下参与招标调价的设置,专用合同条款的适当修改,从业主方尽可能争取最大利益,合理选择合作方和分包单位、规避合同风险,实现利益最大化。
策划的具体内容:工程项目的投标模式:自主投标或联营投标;投标前的合作承揽协议或分包意向书;合作双方的权责利,明确固定回报率、管理人员数量工资薪酬;主要分包商资质和设备、物资管理要求;招标主要合同条款和集团公司、公司的安全、文明施工、质量管理要求。合作协议的签订主体是具备独立法人资格的公司。同时为规避项目违法分包风险,使管理源头受控,降低风险,要求合作方缴纳一定比例的合同履约担保金。
合理的项目前期策划,可避免部分项目的先天不足,最大限度的规避合同风险,做到源头受控。
2014年下半年,分局依托公司的管理优势,有效整合资源,合理分析公司和分局在本土建筑市场的定位,在公司分管领导和业务部门的领导和支持下精准策划,采用合作联营模式积极参与省内某市项目的投标,先后中标三个项目,合同额7.9亿元。在合同签订时,仔细分析合同专用条款,针对某水库建设政策处理不到位,工程开工延误时间长的具体情况,与业主签订了工期延误及人工费政策性调差补偿等合同备忘条款,为后续管理、索赔工作打下基础。
2015年,分局依托公司在传统水电市场的品牌优势,合理策划,积极向某业主对接,做点对点的高端自主营销,先后成功中标某水利枢纽前期导流和主体工程,合同额8.3亿元。
2015年下半年,分局积极与浙江基础投资集团对接,采取强强联合措施,联合中标某市好溪堰土地整理PPP项目。实现了公司在PPP领域零的突破。
所有这些成果的取得均在有效、精准的前期策划基础之上,并为项目的履约打下了物质基础。
3.2项目实施期的策划
项目实施期的策划以项目合同为依据,围绕项目工期、质量、安全、成本为目标,根据工程特点难点编制建造合同。对项目成本构成做精准测算。设计项目管理指标、目标,规划实现项目管理指标、目标的方法、手段和路径。项目实施期的策划是实现项目全面履约的纲领。
项目实施期策划的主要内容:
管理团队策划:管理团队是项目管理的核心,是实现项目全面管理的重要保障,是公司、分局的管理制度、措施的执行者和实现项目管理目标的保证者。项目管理团队的策划、配置,始于投标阶段,终于工程项目结算完成,合同权利义务履行完毕,贯穿与工程实施全过程。在现行条件下,为保证工程履约,多数合同专用条款都有主要管理人员到位的要求,并有针对更换、考勤不到位的罚款条款。在投标阶段,就合理配置尽可能到位的、适应项目管理难度及特点的项目管理班子。选派班子成员时要注重班子成员的年龄、知识结构、管理经验的合理组合。注重培养、提升班子的团队经营能力、应变能力,防风险能力。
在项目实施过程中应积极培养“责任心强、业务精、懂管理”的优秀管理人才。培养一支“结构合理、执行力强、素质优良、团结意识好”的职工队伍。通过激励考核等手段,做到个人提升与企业成长同步发展。
在策划中要做到动态管理,根据工程实际情况做到劳务人员的及时清退和管理人员任免。以适应项目全面管理工作需要和控制项目成本。
分包策划:合理的、科学的分包策划是防范转包法律风险的前提,实施阶段的分包策划主要任务是根据公司的分包管理制度和项目建造合同预计的总成本对项目进行自营和分包划分,一般划分为劳务分包和专业分包。根据工程特点和履约要求确定分包队伍资质要求、准入条件及主要设备、人员要求、工期要求和进场工作时间。在策划时应注意和项目自行采购材料数量、劳务数量的匹配,做到在“营改增”条件下合理避税。
进度管理策划:进度管理策划是实现项目履约的重要手段,实施阶段的进度管理策划主要任务是根据工程合同要求,确定主要节点工期目标、分解项目工作结构及编码,确定各部位、工序之间的先后顺序,编制工程项目控制性总施工进度计划,根据总进度计划编制临建设施、主要分包、施工劳务、主要设备、大宗材料等进场计划。进度管理策划力求合理均衡施工,避免 “前紧后追中间拖”的现象。
技术管理策划:技术管理策划是指根据招投标文件,施工项目特点,工程所处区域的水文地质特性、地形地貌特征,当地交通、供水、供电及大宗建筑材料、设备供应条件等为依据,对工程任务情况、施工条件进行分析,确定主要施工方案、主要材料的采购与供应、施工交通运输方式、施工工厂、生活设施布置、施工总进度计划、主要项目总进度计划、主要施工力量、主要施工设备配置及部署、重大项目安全、文明施工、环境保护及消防措施、施工总平面布置及总包、分包、相邻施工标段的施工范围及交叉施工等方案,技术管理策划是实施项目精细化管理的重要环节,是保证顺利履约的基本保障。实现项目利、费目标的基本手段。
龙湾项目中心大闸原设计采用传统土石围堰,施工进场后项目部根据工程远离陆域、围堰基础处于深淤泥质覆盖层上、当地石料、闭气土奇缺等条件及传统土石围堰分层加载,施工工期长,外防护未形成的松散堆石体抗风量冲刷能力差等结构特点,开展科技攻关,选用土工管袋+充填袋装砂的结构形式,解决了软基沉降大、风暴潮影响大等难题,做到了围堰连续施工、均衡上升、同步闭气,取得了节约投资486万元,提前工期187天的成果。该科技项目取得集团公司科技进步一等奖。
传统扭王字块预制采用人工拆立模、门机或龙门吊配合预制块体转移、堆放、装车。人工投入多、功效低、所需场地大。玉环坎门防波堤修复项目经过反复筹划,认真比选,在借鉴兄弟单位经验的基础上采用5T叉车配合人工整体安装组合模板,25T叉车转场、堆存、装车。成倍提高了预制施工速度和扭王字块外观质量。顺利的完成了参建各方都原认为“不可能完成”的施工任务,受到了业主的好评,取得了良好的经济和社会效益。
青田水利枢纽围堰防渗具有防渗面积大、承受水头高,潮差反复影响等工程特点。原设计采用的高喷灌浆施工工艺难适应围堰堰体填筑材料为当地不连续筛分弃料和爆破石渣的工程变化。在前期试验比选的基础上,项目部建议采用固化灰浆防渗墙和套阀管灌浆技术,引进电建股份基础局公司作为分包商,成套引进液压抓斗成槽机、钻灌一体机等先进设备,在反复试验的基础上在纵向围堰施工中采用水玻璃、水泥双液灌浆工艺,成功解决了这一“国际”级难题,受到了当地政府、主流媒体、参建各方的表彰和国内外同行的赞誉。
设备、物资管理策划:设备物资管理策划的依据是施工总进度计划、施工图纸、施工技术措施等管理文件。主要内容是:1)确定主要设备的部署方案、进场时间、运输方式、安装告知、及安装、取证、运行、维护、拆除方案;2)根据施工图纸和技术措施确定大宗物资和主要构配件的采购方案及其规格、尺寸、技术参数、质量标准、检验试验手段等技术要素,确定合理的进场时间;3)大型设备租赁价格高,大宗材料占用资金多,在项目实施过程中要做好在时、空上的合理配置,避免大型设备和大宗资金的长期闲置和积压,以免成本亏损;4)尽量选择具备开具增值税发票的一般纳税人做为供货商,以便增值税抵扣,做到合理避税,节约成本。
安全管理策划: 安全管理策划的依据是公司安全标准化手册、三合一体系管理手册及工程项目特性。主要内容:1)对本项目的作业环境、作业要素进行充分辨识,确定风险因素和危险源;2)根据风险因素和危险源编制本项目的安全管理制度、安全措施计划、岗位安全手册,主要设备、重点部位、重要施工环节的控制运行方案,安全技术措施、重要岗位安全告知书;3)根据施工总进度计划和现场具体情况编制实时安全措施、组织实施,做到动态管理;4)编制项目安全检查、隐患整改方案并组织实施,做到安全管理工作常态化;5)建立健全安全管理体系,做到纵向到底,横向到边,人人参与。
质量管理策划:1)根据工程内容做好工程项目划分和编码,确定主要分部、主要单元、主要工序;2)确定质量管理指标、目标;3)编制质量措施计划和原材料、中间产品检验、试验验收计划;4)编制主要工序作业指导书和质量控制措施、实施方案;5)建立健全质量管理体系,配置人员、资源,明确各级质量管理人员工作职责;6)做好内业资料编制计划并组织实施。
成本控制策划:1)根据施工合同认真编制《项目建造合同》,预测项目总成本、利费指标;2)认真分析项目总成本构成,计算材料、设备费额,确定专业分包、劳务分包比例,做到在“营改增”环境下合理避税;3)做好总分包、材料、设备的合同签订、结算工作,做到动态管理,真实反应项目成本;4)做好项目变更、索赔的策划工作,为项目创造新的盈利点;5)做好设备物资、质量安全管理工作,堵住成本漏洞。6)做好项目风险分析,采取针对性措施,做到风险可控。
温州龙湾项目,在实施过程中发现主堤基础存在大范围的其它项目吹砂留弃的吸泥坑,项目部在公司、分局的指导下积极与设计、业主对接,在做好堤基轴线调整的同时,采用物探、水下测深等手段检查吸泥坑的范围、深度、属性为设计提供参考,最终做出有利于各方的设计变更方案,做到了多方共赢。
3.3 项目完建期的策划
项目完建期因为主要建筑物已建成投产,项目主体经济效益已发挥,往往剩余工作零碎、繁琐、难度大,再加上相关各方人员逐步退场造成组织不健全,管理不规范。如果在没有合理规划的前提下,往往会形成“前紧后松”的局面,把前期的成果付之东流。造成人力物力的浪费,项目成本扩大。为避免该情况出现,需要对项目剩余尾工、工程验收移交、工程结算索赔工作作出合理的策划,详细的安排。同时应协调各方关系,妥善处理利益相关方权益,避免政策处理、移民等热点问题反弹。
项目尾工策划:1)根据剩余工作特点、难点合理安排尾工(工程)工作计划,先易后难、逐项解决,尽快完成尾工工作,树立单位形象。2)及时做好人员、设备退场工作,避免成本浪费。
分局“甬台温”天然气管道项目在2016年1月21日大毛山隧洞贯通后基本完工,全项目仅剩余大毛山隧洞出口新增下卧明挖、洞脸支护和洞门混凝土浇筑工作,剩余工作时间约20天。大毛山村民和一养猪专业户因前期地方政策处理和历史遗留问题反复阻工。项目部反复多次做工作,相关人员要价极高。为确保公司利益(该项目政策处理费用包干使用),分局、项目部多次与业主、地方政府、村民组织及相关人员反复沟通,最终在当地政府的支持下组织保护性施工,最终顺利完成施工任务、一度陷入“死境”的政策处理遗留也顺利解决。维护了公司形象和利益。
工程验收交工策划:1)根据施工总进度计划和项目实施情况,及时编制验收工作计划。对前期遗留的质量缺陷及时做出处理。2)根据前期质量管理策划,认真填写各项质量记录和验评资料,及时归档整理,做到资料与工程施工同步。3)及时对工程项目技术、质量、安全、设备物资、合同、信息做出总结,编制竣工验收报告;4)对管理工作亮点、特点进行总结提高,形成工法、专利、科研成果,积极参与评奖、创优。
龙湾二期围涂工程含北堤、主堤两大部分,因设计变更,北堤、主堤分期施工,主堤大部分工程完成后北堤才开始施工。为早日收回主堤预留金、保证金,项目部在分局的指导下策划主堤作为单位工程提前单独验收,缩短了工程责任期限,做到尽快回收资金。确保工程效益。
中心大闸施工完成后,项目部在实施期科技攻关的基础上及时对中心大闸技术成果进行整理,取得了两项省部级工法和一项科技成果。科技成果获得2016年度电建股份集团公司一等奖。
工程完工结算索赔策划:1)及时梳理工程变更、索赔意向,形成索赔报告,积极争取新的利润点;2)依据施工合同、设计图纸、已批复的施工组织设计等寻找新的索赔点,争取利润最大化;3)积极配合审计工作,充分利用审计成果,保证企业正当权益;4)结合工程验收、移交,及时收取工程尾款、预留款、保证金、质保金。
4加强项目管控,实现全面履约
在做好充分策划的基础上,分局强化对项目的管理、服务、指导、监督、考核及具体业务的全面管理,确保管理目标的现实。
4.1做好项目管理的坚强后盾
项目是履约的核心,分局是项目的坚强后盾。在具体管控过程中,分局职能科室加强对履约信息管理,让各层级及时掌握各项目履约动态,建立有效的项目履约信息管理办法和预警机制,努力把风险消除在萌芽状态。
1)建立重点项目履约协调会制度,每季度定期召开项目履约,听取各重点项目履约汇报,动态分析各阶段、各项目的形势,管控成效、风险分析,针对突出的问题认真研究对策、制定措施、并落实实施。
2)建立巡查、督查制度,分局职能科室定期对项目进行检查指导、发现项目在管理上问题、不足、漏洞提出改进措施、督促项目规范化经营和管理。
3)建立项目联系人制度和预警制度,分局重点履约项目均有领导班子成员联系,加大对项目的指导、服务力度,确保项目正常运行。对重大节点、重要环节履约难度大的项目,分局派遣主要领导蹲点从促进,确保目标实现。
4)建立项目负责人约谈制度,对连续完不成任务,履约较差的项目部,直接约谈项目经理,通过约谈直至降级、撤职,已引起高度重视,同时帮助分析查找问题,提出解决办法、保障措施落实。
4.2强化转变观念、主动服务项目
基础设施分局总结归纳了一套项目管理操作办法,经过多年总结提高,形成了内部作业指导书,在项目进点之前有分局职能部门到项目部对管理人员及相关方进行全面的管理交底,从项目开始就努力做到理念与行动的统一。
在项目管理的全过程中,牢固树立主动服务的观念,杜绝以包代管,加强合同管理、做好结算、变更索赔管理,加强对分包索赔过程的追踪和指导,舍身处地的为利益方出谋划策,对内确保各方利益,对外展示企业形象。
4.3强化分包、设备物资采购及财务管理,防范企业风险
1)规范分包管理、充分发挥项目管理团队的管控、服务、监督职能
分包管理工作依照公司分包管理制度执行。严格遵照分包策划、分包招标、分包合同评审、合格分包商资格审查的途径。根据工程管理模式不同,做好相关资料,应对不同行业、部门的检查。
选择专业、劳务分包队伍、设备物资采购方及签订合同,必须满足公司分包管理规定要求,资质、主要设备、人员满足应满足管理要求及施工需要。
分包方必须按照分局的要求重视和加强对项目安全文化文明施工管理,并承担全部费用(如安全防护、安全标志、企业标化工地等),保证安全费用足额投入,专款专用。分包合同中对违约的行为有合理可行的纠偏约定。
分包工程预结算采用分局统一格式,结算资料需要附结算依据(工程量计算书、测量成果,反应工程实际进度的照片等),项目部应严格区分工程进度预结算单和完工结算单格式,进度款不得以结算单形式开具,预结算不得加盖项目公章。
分包工程进度款结算必须要真实合理,工程进度结算与业主同步,根据分包合同单价结算,结算单必须有技术、质量、安全、经营、项目总工、分包方(分包方签字人必须是授权委托人且与分包方具有正式劳动关系)签字确认,并每月上报分局经营科、财务科各一份备案;工程完工结算由项目部结算签字后报分局审批,同时按照公司规定经分局经营、财务部门审核及总会、总经分局长签字确认。未经分局审核同意项目部不得批准完工结算(内部结算)。
2)加强用工管理,防范用工风险
分局行文强化了人力资源管理队伍建设,建立由机关纵向到项目部的用工管理监督机构,明确相关责任人和具体落实人及各自职责。在用工监督管理过程中,项目负责人作为本项目用工管理第一责任人,人力资源专职(兼职)人员负责用工监督制度的具体落实人和执行人。其次,严把工程分包关。分包评审时,审查分包商资质的同时,审查其作为合法用工主体资格。第三,具体监督操作流程。项目人力资源专职(兼职)人员按月收集本项目分包商用工花名册、劳动合同书、工资单、考勤表和特种作业人员证书,按季度上报分局人力资源科备案,为确保上述资料的收集,分局所属项目部“工程结算联”设置了人力资源专职(兼职)人员签字栏;民工工资保证金收缴由分局财务科统一代扣,减少分包商在项目履约过程中拖欠民工工资纠纷发生。
劳务用工归口劳务公司统一派遣,工资由劳务派遣公司造册,项目部凭劳务公司发票支付劳务费并进入工程成本。
3)规范设备物资管理流程,确保项目成本受控
设备物资采购是公司的管理制度和刚性要求,是项目履约的重要保证,项目成本控制的主要手段。通过集中采购可以避免资金挪用、套现,避免劣质材料进入施工现场、保证工程质量。
为做好设备物资集中采购工作,分局设置设备物资科、项目部配置设备物资专员。在项目开工初期,设备物资管理人员与经营、施工、技术、质量部门保持沟通,根据施工图纸、进度计划、施工措施编制设备使用计划和材料采购计划。并与分包商一起了解市场,寻找合适的供应商,按要求在集中采购平台上注册,依托集团公司、公司招标平台采购。
项目部按照分局《设备物资管理办法》对进场的物资型号、规格、数量、包装质量、外观质量、产品保证书、合格证等实质内容进行验收,并组织检测、检验。做好验收、发放、出库、领用记录和台账。实行限额领料,杜绝材料浪费。
合同支付按照分局规定执行,做到合同、票据、资金流向“三流合一”,规范发票管理,合理避税,控制项目成本。
4)加强财务管理、规范资金支付,防范财务风险
由于分局项目众多,为节约人力资源成本,分局采用报账制度和以大项目为依托的区域化财务管理制度。项目部设报账员,在财务科的领导下开展日常报账工作,确保三流合一。报账员负责业主结算发票的开具、税款抵扣、收集各类材料、机械款项的发票,办理项目部各类用款的申请、审批手续,定期到分局报账。项目除零星开资外,所有支付款项由分局财务统一办理。资金集中使用。
为合理使用资金,确保项目履约,项目资金支付在业主结算的范围内以收定支。每月25日,项目部根据对上对下结算情况编制资金使用计划,并上报财务、经营部门审核。财务科在审核正确的基础上,在项目单独台账内办理支付,计划外资金不予支付。
支付原则建立在项目结算单、开具发票的基础上,支付原则要确保合同、发票、资金流向“三流合一”。付款顺序为:项目部签订的合同、人工工资、设备款、材料款、专业分包工程款。在满足上述款项的前提下支付款项。
为确保资金用于项目,分包商提供各个对象的银行账号和联系方式,便于项目部核实资金流向。项目部每月进行抽查、核实,确保资金不外流。
4.4注重技术、质量、安全管理,确保项目全面受控
1)加强技术管理,支撑项目履约
在日常技术管理工作中,项目主要负责人,技术负责人应注重:依据施工组织设计编制重要分项分部工程专项施工方案(必要时组织专家进行论证);编制安全技术措施,认真组织交底,做到纵向到底,横向到边;认真分析施工图纸、现场作业环境、作业条件、工程地质、水文及外部影响等条件变化,及时提出设计变更和图纸优化,为索赔工作打好基础,为项目创造利润点;针对施工实际,对临建设施、施工方案做出贴合实际的优化,力争实现成本最优,实现提质增效;及时汇总、整理施工成果,积极开展科技创新,实现科技强企。
2)强化质量管理,争创优质工程
质量出信誉,做好工程产品的质量是企业管理者永恒的追求,是政府主管部门、工程相关方对企业的合理要求。在施工管理过程中,项目管理团队应充分把握合同中对质量的相关条款,精心组织、合理布置、强化管理。并认真管控施工中的重点部位,重点环节,确保工程实体质量。为做好质量管理,项目部应根据合同要求,认真编制质量检验、试验计划,编制主要分部分项作业指导书,关键环节、关键工艺质量控制卡;严格技术质量技术交底,认真做好作业人员质量管理基础知识和操作技能培训;做好原材料、中间产品、构配件的检验、试验,做好关键施工过程的旁站监督;及时针对现场出现的质量问题进行汇总、分析,找出影响质量问题的主要因素,制定整改措施,不断改进提高;做好质量验评资料台账,及时对施工过程中的原始材料(施工记录、产品合格证、质量保证书、检测报告等)进行收集、整理、归档,防止资料缺失;积极开展质量管理活动,争创优质工程,内提素质,外展形象。
3)注重安全管理,创建和谐企业
安全出效益,做好安全管理,打造平安工程,是企业管理层对项目管理者的基本要求。安全事故造成工人操作技能降低,出勤率下降,影响职工情绪,降低生产效率,增加人工费和施工间接费支出,直接影响施工成本。在施工过程中,项目管理层根据公司安全管理制度、安全标准化管理手册制定本项目的安全管理制度和安全管理文件,推行标准化管理,强化安全责任;同时加强安全教育,操作技能培训,把控重点施工环节、特殊施工时段、恶劣施工环境,做好安全日常巡查和定期安全检查,积极开展隐患治理,做好安全管理台账,确保安全经费合理、足额支出,打造平安工程、确保一方平安,创建和谐企业。
4.5抓党建、反腐倡廉,促项目健康发展
在管理过程中,分局坚持大政工的工作思路、始终把党建、反腐倡廉工作贯穿与项目管理工作的主线,在项目的全面管理过程中,充分发挥党的领导核心、支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用。积极开展党建工作。一是围绕生产经营中心,把完成经济责任制指标作为党建工作的落脚点。积极开展形势任务教育,引导广大党员、干部和职工统一思想认识,充分发挥党组织和党员在完成生产经营中的作用。针对有急难险重任务的项目,党支部和工会都积极开展有计划有步骤地劳动竞赛活动。在确保项目履约、索赔、清欠等工作中,党组织积极参与,发挥重要作用,取得较为明显的效果。二是将党建工作的重点放在基层党支部。施工项目到哪里,支部就及时建在哪里,党建工作就开展到哪里。做好建章立制,结合分局实际,制定和修订多项党建工作实施意见及规章制度,使党建工作规范化、制度化、科学化。三是注重学习教育,开展多项党内专题实践活动。2013年至今,先后开展党的群众路线教育活动,“三严三实”专题教育,“学党章党规、学系列讲话,做合格党员”学习教育,进一步加强党员教育管理,把党的政治思想教育抓在日常,严在经常,充分调动和激发广大共产党员的积极性和创造性。四是加强精神文明建设,抓好宣传工作。每年年初制定宣传报道工作计划,每月、季度、半年进行宣传报道稿件统计,利用橱窗、黑板报、水电工人报及公司网络等宣传媒体,做好分局的宣传工作。为项目管理摇旗鼓劲。
在抓好基层组织建设、抓好日常教育、扩大宣传的同时,通过层层签订反腐倡廉建设责任书、围绕生产经营中心,开展监督检查和效能监察、做好新中标项目和分包队伍《保廉合同》的签订及完工项目《保廉合同》的验收、开展多项专项治理活动等手段,通过“廉政课堂,企、检共建,宣传橱窗,廉政知识竞赛”等阵地充分营造廉政文化、保护职工、干部,为工程项目履约管理保驾护航。
4.6 强化考核监督、落实各项制度,确保全面履约
分局为了强化对所属项目经营目标有效管控,调动所属项目班子的生产经营积极性,提高分局的经济效益和管理水平,根据公司经济责任制管理精神,分局制订了《项目经营目标责任制实施办法(修订稿)》,确保了内部经营目标责任制的实施和落实。根据该实施办法,分局成立了经营责任制考核小组,负责经济责任制考核办法的制定及各项经济指标的分解、落实和考核工作。目前,分局所属项目均与分局签订了《内部经营目标责任书》,明确了当事人双方应当履行的责任、义务、权利。
根据实施办法,经营目标责任制考核分为预考核和终考核二个阶段。预考核于每年年底进行,主要考核所属项目本年度产值完成情况、利费上交完成情况和各类奖罚,预考核属于项目责任制的实施和落实的过程管控,系对项目责任制实施和落实年度结论评价;终考核于项目完工验收,并通过审计后进行的考核。终考核系在确保工程质量、工期、安全的前提下,实行以“工程施工管理、财务及货币资金管理、项目经营管理、人力资源管理、物资设备管理、党建工作责任制及党风廉政建设责任制”为主要指标的经营目标责任制考核。系对项目责任制实施和落实最终结论评价,对项目目标经营责任制指标层层分解评价,贯穿了整个项目的生产和经营管理工作
项目目标经营责任制考核结果主要应用于项目班子成员年薪兑现、项目经理能力评价、干部晋升、中层副职年薪比例确定和项目生产经营管理绩效改进等几个方面。
积极有效的考评、监督机制,促进项目、分局健康发展,为确保项目全面履约提供制度保证和内在动力。
5结论
分局在项目履约管理过程中重策划、强管控、严考核,使众多项目履约全部满足合同和业主要求。近年来分局多次被公司评为先进单位,分局下属多个项目部、党支部被公司评为履约、质量、安全管理先进项目部和五好党支部;以红船豆、玉环漩门三期、瓯飞、龙湾等项目为支撑的多项科技成果获得多项科技进步奖和多项省部级工法;多名员工获得集团股份公司、公司、上级主管部门、社会团体颁发的奖项,大多数年轻职工在工作中得到了锻炼,获得提拔重用,走向新的工作岗位,职工收入连年稳步增长,做到了单位与职工齐发展、共辉煌。
 
 
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